Según Brian Underhill, consejero delegado de Coachsource, el jefe es la principal razón por la que una persona deja una empresa. Lo dice alguien catapultado al Olimpo empresarial por asesorar a multinacionales como Microsoft o Sony. Según el coaching, una cosa es ser autoritario, tipo “aquí se hace esto porque lo digo yo”, y otra tener autoridad, rara cualidad que sólo surge entre aquellos a los que se lidera como un reconocimiento espontáneo y unánime.
Una de las distinciones actuales sobre la empresa tradicional y los nuevos tipos de corporaciones consiste, justamente, en identificar qué clase de jefe está al frente del equipo. Para simplificarlo hablaré de un ‘líder vertical’, aquel que se reserva la información, que actúa desde el ordeno y mando o que rara vez delega, frente al ‘horizontal’, que se pone al frente del equipo valorando más a las personas que a las tareas, hace uso de la inteligencia emocional para comprender las motivaciones de los compañeros del equipo y los alinea a todos en pos de un objetivo común. El propio Underhill proclama en sus conferencias que aquellas empresas que en el siglo XXI no incorporen estrategias serias de coaching de calidad dejarán de existir precisamente por la frase con la que comienzo la columna de hoy. Ya no vale cualquier clase de jefe: ha de ser un líder que, dando ejemplo de congruencia, sea capaz de estimular los talentos de sus compañeros en pro del bien común.
Ahora trasládese este modelo a la familia, al Gobierno, a la Iglesia o a cualquier otro estamento superior al individuo y para descubrir por qué hay quien cree ser líder y no lo es y quien, aun sin habérselo propuesto, ha conseguido ilusionar al personal.
Según Brian Underhill, consejero delegado de Coachsource, el jefe es la principal razón por la que una persona deja una empresa. Lo dice alguien catapultado al Olimpo empresarial por asesorar a multinacionales como Microsoft o Sony. Según el coaching, una cosa es ser autoritario, tipo “aquí se hace esto porque lo digo yo”, y otra tener autoridad, rara cualidad que sólo surge entre aquellos a los que se lidera como un reconocimiento espontáneo y unánime. Una de las distinciones actuales sobre la empresa tradicional y los nuevos tipos de corporaciones consiste, justamente, en identificar qué clase de jefe está al frente del equipo. Para simplificarlo hablaré de un ‘líder vertical’, aquel que se reserva la información, que actúa desde el ordeno y mando o que rara vez delega, frente al ‘horizontal’, que se pone al frente del equipo valorando más a las personas que a las tareas, hace uso de la inteligencia emocional para comprender las motivaciones de los compañeros del equipo y los alinea a todos en pos de un objetivo común. El propio Underhill proclama en sus conferencias que aquellas empresas que en el siglo XXI no incorporen estrategias serias de coaching de calidad dejarán de existir precisamente por la frase con la que comienzo la columna de hoy. Ya no vale cualquier clase de jefe: ha de ser un líder que, dando ejemplo de congruencia, sea capaz de estimular los talentos de sus compañeros en pro del bien común. Ahora trasládese este modelo a la familia, al Gobierno, a la Iglesia o a cualquier otro estamento superior al individuo y para descubrir por qué hay quien cree ser líder y no lo es y quien, aun sin habérselo propuesto, ha conseguido ilusionar al personal.
